un contributo dell’Avv. Antonio Mancarella
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La storia del nostro tessuto imprenditoriale è familiare.
Ancora oggi oltre l’80% del Pil nazionale è generato da imprese familiari.
Le imprese familiari hanno accompagnato le vicende storiche del nostro Paese, superando guerre, pandemie, crisi internazionali e …passaggi generazionali. I valori e l’etica delle nostre famiglie hanno positivamente influenzato (e continuano a farlo) fornendo quel quid pluris inestimabile e difficile da riprodurre in una società “non familiare”.
Ogni qualvolta la famiglia è in grado di adottare per la propria impresa regole chiare e condivise per una governance rispettosa dei ruoli aziendali, senza mai dimenticare i valori familiari, le performance e la solidità sono garantite.
Mai però confondere la famiglia con l’impresa: le regole dell’una non possono trovare diretta ed immediata applicazione nell’altra.
In azienda si è (e si deve rimanere) soci, non parenti.
Ogni qualvolta si confondono i ruoli i rischi per l’impresa (e di riflesso inevitabilmente per la famiglia) sono immediati e, purtroppo, spesso, con riflessi irrimediabili.
Essere soci non significa automaticamente essere in grado di assumere la gestione, nè autorizza ad impartire ordini ai collaboratori.
Non sempre “proprietà” è sinonimo di “management”.
Anzi spesso e volentieri vince la regata l’armatore in grado di scegliere il miglior timoniere.
Ciò non vuol dire che il bravo armatore non riesca a crescere e formare nell’ambito della propria famiglia un ottimo (se non il migliore) timoniere, ma ciò richiede capacità e principalmente tempo.
Troppo spesso i problemi aziendali sorgono allorquando manca il rispetto dei ruoli operativi ed una attenta formazione dei componenti l’organigramma aziendale.
E di fatti, ogni qualvolta si procede con l’inserimento affrettato di familiari, coniugi e conviventi, in assenza di criteri (chiari e preventivamente ben condivisi) per la governance o peggio ancora per la sostituzione della posizione apicale la probabilità di incorrere in un crack o, quanto meno, in un deleterio e duraturo stallo aziendale sono elevatissime.
Laddove invece la “famiglia-aziendale” si pone regole condivise in vista dei futuri passaggi nella governance il successo è garantito di generazione in generazione.
Proprio dall’osservatorio privilegiato dell’esperienze legale vissuta sul campo al fianco delle aziende assistite si registra quotidianamente la conferma di quanto sin qui evidenziato. Troppo spesso piccole ma anche grandi e storiche imprese familiari del nostro territorio patiscono la mancanza di un analitico patto generazionale redatto, condiviso e sottoscritto ex ante, informato dai valori familiari, che scandisca e argini i ruoli dei soci; disciplini il potere gestorio; preveda i criteri di ingresso e di “carriera” in azienda; regolamenti la risoluzione di eventuale conflitto di interessi; imponga tanto una costante ed accurata informazione degli eventi aziendali a vantaggio dei componenti familiari meno operativi, quanto una continua formazione delle nuove promettenti leve per il ruolo di socio ovvero di amministratore.
Rimango pur sempre convinto che non è mai tardi per fortificare e migliorare le nostre adorate imprese familiari.